Vedení lidí a management kvality pro mě nejsou jen položky v popisu práce, ale disciplíny založené na integritě, strategickém myšlení a odstraňování systémového šumu. Rozvoj lidského potenciálu a efektivní management jsou klíčovými pilíři úspěchu každé organizace. V rámci své cesty k manažerským pozicím v oblasti kvality a vedení týmů jsem zpracoval sérii odborných textů, které jsem původně publikoval na LinkedInu.
Ale pro jejich dlouhodobou hodnotu je chci mít dostupné i zde. Připravil jsem pro vás sérii minimálně tří článků, z nichž první si můžete přečíst níže. Věřím, že vám pomůže poodkrýt biologické i procesní zákonitosti, které v moderním korporátu často přehlížíme.

 

V korporátním světě existuje jeden starý příběh o čtyřech lidech: Všichni, Někdo, Kdokoliv a Nikdo.

• Bylo zapotřebí vykonat velmi důležitou práci a Všichni si byli jistí, že ji Někdo udělá.
• Kdokoliv by ji mohl udělat, ale Nikdo ji neudělal.
• Někdo se kvůli tomu rozzlobil, protože to přece byla práce pro Kohokoliv.
• Všichni si mysleli, že úkol může splnit Kdokoliv, ale Nikdo si neuvědomil, že Všichni to neudělají. Nakonec Všichni obviňovali Někoho z toho, že Nikdo neudělal práci, kterou mohl udělat Kdokoliv.

Tento příběh obvykle končí tím, že „Nikdo“ práci neudělal. V automotive realitě (a managementu obecně) je to ale jinak. Většinou se v týmu najde jeden „Někdo“, kdo má příliš vysokou integritu na to, aby nechal projekt padnout. V tu chvíli se však spouští tikající bomba budoucího problému.

Podívejme se na tuto situaci optikou dvou zásadních děl světové literatury:

• Farmy zvířat od George Orwella a
• Atlasovy vzpoury od Ayn Randové.

Paralela č. 1: Kůň Boxer a past „Budu pracovat lépe“ (= více)

Boxer je symbolem nejvýkonnějšího zaměstnance. Věří, že když přidá, když „to dotáhne“, systém se uzdraví a všichni se budou mít lépe. Pokud však management vyžaduje, aby ti nejschopnější dlouhodobě pracovali i za kolegy bez odpovídajícího nasazení, firma přestává hledat skutečná systémová řešení. Proč by je hledala, když má svého Boxera, který ty balvany odtahá?

Krutou realitou takového systému často není zasloužená odměna, ale vytěžení do morku kostí. Nebezpečím je, že jakmile Boxer padne vyčerpáním, systém ho nepošle na odpočinek, ale obrazně řečeno na jatka. Ve firemní praxi to znamená vyhoření nebo zdravotní kolaps, po kterém se se zaměstnancem rozloučíme a nahradíme ho „Boxerem II“, který v tahání balvanů pokračuje, dokud i on nedojde na hranu svých sil.

Pracovitost je ctnost, ale nesmí se stát nástrojem sebezničení. Pokud systém parazituje na vaší integritě a devalvuje vaše výsledky, nejste zachránci, ale zdrojem, který se vědomě nechává vyčerpat.

Na druhou stranu může nastat i situace, kdy máme zaměstnance s přirozeně nadstandardním pracovním nasazením, které nevychází z tlaku okolí, ale z jeho vnitřního nastavení. I zde je role managementu kritická. Skutečný lídr musí takového člověka včas zastavit a dohlédnout na to, aby si „nabrousil sekyru“. Odpočinek a regenerace nejsou projevem slabosti, ale nezbytnou investicí do toho, aby expert mohl firmě přinášet vysokou hodnotu dlouhá léta, nikoliv jen několik intenzivních měsíců.

Paralela č. 2: Atlas pokrčil rameny (Logický únik)

Zatímco Boxer se udře k úmoru, Atlas (John Galt) si uvědomí, že parazitický systém žije jen díky jeho ochotě jej podpírat. Schopní lidé mohou dojít k rozhodnutí, že přestanou dotovat nefunkční prostředí svou nadprací.

Společnost nemůže být postavena na hrdinství jednotlivců (heroismu), ale na robustnosti procesů. Pokud procesy nefungují a management je ignoruje, Atlas má právo – a morální povinnost – „pokrčit rameny“. Randová ve své knize říká: „Přestat se snažit v systému, který Vás trestá za úspěch, je morálním aktem.“

 

Zákon zachování odpovědnosti

Odpovědnost v systému nemizí, jen se přelévá. Pokud management nedeleguje jasně a iniciativa chybí, celá tíha dopadne na „Někoho“, protože mu vnitřní integrita nedovolí nechat věc selhat. Firma tak přežívá jen díky tomu, že pár jedinců pracuje za deset ostatních. Je to neudržitelný model. Jakmile tito „Atlasové“ odejdou, domek z karet se hroutí a ti, kteří si zvykli, že to někdo odpracuje za ně, nakonec odejdou také, protože tlak sami nezvládnou.

Je to neudržitelný model – stroj se dříve či později zadře. Údržba týmu je stejně důležitá jako údržba převodovky – pokud ji zanedbáte, náklady na opravu (nábor, školení, prostoje) budou násobně vyšší než včasná prevence. Navíc hrozí „nepříznivý výběr“: schopní odejdou a zbudou jen ti, kteří se bojí nebo nemají kam jít.

 

Evoluční biologie a kulturní střet

Lidský mozek je nastaven na úsporu energie. Pokud firma nastaví stejnou odměnu pro aktivního „Atlase“ i pasivního přihlížejícího, v podstatě trestá aktivitu. Pasivita v takovém prostředí není „zlem“, ale biologicky racionální reakcí na iracionální systém.

Tento problém prohlubuje i kulturní střet, popsaný sociologem Geertem Hofstedem:

• Power Distance (Vzdálenost moci): v některých kulturách (např. v čínské) je hierarchie absolutní. Pokud šéf neukáže prstem, nikdo se nepohne. To, co vnímáme jako pasivitu, je z jejich pohledu respekt k řádu a strach ze ztráty tváře. Kdežto Čech nemá problém přiznat, že něco nemá/ neví anebo se něco nepovedlo a je možnost to řešit a poučit se z dané situace.
• High-context culture: tohle je něco co jsem zjistil až po čase, mnoho věcí zůstává nevyřčeno, očekává se čtení mezi řádky.

Závěrem: Kvalita a prosperita nemohou dlouhodobě stát na bedrech pár „Boxerů“. Cesta k úspěchu vede přes jasné vlastnictví úkolů, robustní procesy a respekt k času a integritě těch, kteří ten systém skutečně drží nad vodou.

Pokud NE-chceme, aby se stroj zastavil, musíme o něj pečovat. I převody v autě potřebují mazání a údržbu. Pokud ji zanedbáme, přijde porucha, která stojí peníze – nábor, provize agenturám, čas na zaškolení. Skutečná kvalita začíná u respektu k těm, kteří ten systém drží na svých bedrech.

 

 

Konzultant: Gemin