Dobrý den, možná jste již zaznamenali, že organizace ISO tento týden vydala novou revizi normy ISO 9000:2026. Připravil jsem pro vás krátké shrnutí klíčových změn v této již 5. edici.

1. Změna názvu: první viditelnou změnou je samotný název normy

• Zatímco verze z roku 2015 se jmenovala „Systémy managementu kvality – Základy a slovník“,
• Nová ISO 9000:2026 nese název „Management kvality – Základy a slovník“.

Odstranění slova „systémy“ (pro mě) signalizuje posun od úzce chápaného QMS k širšímu pojetí kvality jako způsobu strategického řízení celé organizace.
Nově se řeší:

• firemní kultura,
• digitalizace,
• udržitelnost a
• dlouhodobá odolnost (resilience) podniku.

2. Nová struktura obsahu

Z bezplatného náhledu na stránkách ISO https://www.iso.org/obp/ui/en/#iso:std:iso:9000:ed-5:v1:en je patrná změna v rozvržení základních prvků:

ISO 9000:2015: pracovala se souborem sedmi principů managementu kvality

• Zaměření na zákazníka,
• Vedení, Angažovanost lidí,
• Procesní přístup,
• Zlepšování,
• Rozhodování na základě důkazů,
• Management vztahů.

ISO 9000:2026: rozděluje tuto část na tři samostatné bloky:

• Principy managementu kvality,
• Fundamentální koncepty a
• Dodatečné koncepty relevantní pro management kvality.

(hlubší přehled do daných aktualizací nemám, protože i když pro vlastní rozvoj jsem si zakoupil hodně směrnic, tak 225 CHF /6.000 CZK nejsem ochoten dát.)

3. Upřesnění stávající terminologie

Někdy stačí změna jednoho slova, aby se posunul důraz v celé implementaci (9000:2015/ 9000:2026):

• (3.2.2 /3.1.2) Kontext organizace: revize 2015 mluvila o vlivu na přístup k „vytváření“ (developing) cílů, verze 2026 hovoří o vlivu na přístup ke „specifikování“ (specifying) a dosahování (achieving) cílů.
• (3.4.1 / 3.3.1) Proces: Revize 2015 definovala proces jako činnosti, které vstupy „používají“. Revize 2026 definici rozšiřuje na činnosti, které vstupy „používají nebo transformují“.

4. Nové pojmy

Revize 2026 zavádí termíny, které z managementu kvality sice dlouho známe, ale v oficiálním slovníku ISO 9000 dosud chyběly:

• 3.3.3/ Process owner – Vlastník procesu
• 3.3.7 / Change matrix & 3.3.9 / Intervention – Matice změn a Intervence (oblast řízení změn)
• 3.3.10/ People development – Rozvoj lidí
• 3.7.6/ Metric & 3.8.2 / Dashboard – Metrika a Přehledový panel
• 3.7.7/ Productivity – Produktivita
• 3.10.4/ Knowledge & 3.10.5/ Skill – Znalost a dovednost

Co mě osobně zaujalo?

• 3.4.8/ Quality culture (Kultura kvality): zavedení pojmu, který propojuje kvalitu s reálným chováním a hodnotami lidí ve firmě, nejen s papírovými směrnicemi.
• 3.7.4/ Lagging & 3.7.5/ Leading indicators: rozdělení na zpožděné indikátory (sledování minulosti) a předstihové ukazatele (předpovídání budoucí výkonnosti).
• 3.12.18 / Remote auditing method (Metoda vzdáleného auditu): tady si počkám na novou revizi ISO 19011:2026 (která taky vyšla tenhle týden), abych viděl, jak přesně bude tato metoda implementována do praxe a jaké možnosti nám otevře.

5. Hlubší pohled na klíčové změny v terminologii

🧠 (3.3.10) Rozvoj lidí / People development

Nová definice v sobě skrývá nenápadnou, ale kritickou pasáž: „with circumstances to deploy the outcomes that have been acquired“. V překladu to znamená, že firma má zaměstnancům nejen vytvářet příležitosti k učení, ale musí jim aktivně vytvořit podmínky, aby mohli tyto nově nabyté dovednosti reálně nasadit v praxi.

• Už tedy nepůjde jen o to poslat jednou za rok lidi do školicí místnosti, nechat je podepsat prezenční listinu a jít dál. Management bude muset dokázat, že rozvoj lidí reálně mění jejich fungování v práci.

🏢 (3.4.7) Kultura / Culture & (3.4.8) Kultura kvality / Quality culture

Zavedení těchto pojmů jasně ukazuje, že můžeme mít sebedokonalejší procesní mapu a propracované procedury, ale pokud lidé ve výrobě nebo v kancelářích kvalitu vnitřně nerespektují, systém je jen prázdná skořápka. Kultura kvality je o tom, jak se lidé chovají, když se nikdo nedívá – o jejich osobní integritě a přístupu k chybám.

• Propojení s rozvojem: Nemůžeme vybudovat kulturu kvality v prostředí, kde se lidé profesně i lidsky nerozvíjejí. A naopak – bez zdravé kultury lidé nebudou mít zájem se rozvíjet nebo sdílet své znalosti.
• Role TOP managementu (3.1.3): Vybudovat kulturu kvality bez aktivní účasti vedení je utopie. Kultura se nedá nařídit směrnicí zespodu. Pokud management nejde příkladem a kvalitu vnímá jen jako otravný požadavek pro auditory, lidé to okamžitě vycítí. Kultura se netvoří plakáty v kuchyňce, zaměstnanci sledují chování manažerů v krizových momentech.
• Psychologické bezpečí (Psychological safety): Je nutný přechod od kultury viny ke kultuře učení. Pokud se lidé bojí trestu, budou chyby schovávat. Skutečná kultura kvality ale nahlášenou chybu vnímá jako cenné firemní vlastnictví a okamžitý zdroj pro zlepšení. Když operátor na lince udělá zmetek a hned to bez strachu nahlásí, ušetří firmě obrovské peníze za budoucí reklamace.
• Sdílená odpovědnost: Kvalita je odpovědností každého, kdo se dotkne procesu. Oddělení musí spolupracovat, ne spolu bojovat. Skvělým příkladem z praxe je, když se část bonusů R&D (výzkum a vývoj) naváže na budoucí náklady na záruční servis. Tím jsou designéři nuceni přemýšlet o reálné kvalitě od prvního výkresu, a ne to jen „hodit přes zeď“ do sériové výroby.

📊 (3.7.6) Metriky / Metric a Ukazatele výkonnosti

Norma nově jasně rozlišuje dva typy indikátorů pro sledování výkonnosti:

• (3.7.4) Zpožděný indikátor / Lagging indicator: Vyhodnocuje minulý výsledek (pohled do zpětného zrcátka) – například celkový počet výpadků nebo reklamací za minulý měsíc.
• (3.7.5) Předstihový ukazatel / Leading indicator: Dívá se dopředu na trend a indikuje očekávanou budoucí výkonnost. Pomáhá nám předvídat problémy. Pokud je cíl např. do 10 % a náš meziměsíční vývoj vykazuje růst 3 -> 6 -> 9, jsme sice stále v cíli, ale trend jasně detekuje riziko. Stejně jako u SPC s regulačním limitem spouštíme akci dříve, než se dostaneme úplně mimo limit.

Z pohledu reklamací a problem solvingu (řešení problémů) to můžeme shrnout následovně:

• Lagging indicator startuje nápravné akce (corrective actions), protože reaguje na minulost.
• Leading indicator startuje preventivní akce (preventive actions), protože nám dává čas změnit budoucnost, dokud jsme v bezpečné zóně.

Je to o rozhodnutí společnosti, zda se chceme chovat jako policie, která jen sepisuje protokoly o nehodách, nebo jako závodní jezdci, kteří aktivně sledují trať, přizpůsobují se vozovce a dokážou se srážce včas vyhnout.

🔄Řízení organizačních změn

Poslední velkou byznysovou peckou jsou nástroje pro zvládání změn:

• (3.3.7) Matice změn / Change matrix: Představuje vztah mezi fázemi realizace produktu/služby a fázemi organizační změny.
• (3.3.8) Agregační model / Aggregation model: Kombinovaný pohled na aktuální stav změny přes pozice zainteresovaných stran.

V praxi jde o nástroje pro řízení dopadů změn napříč firmou. Když měníme organizaci, odpovědnosti, týmy nebo reporting, Change matrix nám má přesně ukázat, kde všude se tato změna dotkne produktu, dokumentace a kompetencí. Je to konec klasického přístupu, kdy se projekt odřídil čistě technicky a na lidi se myslelo, až když bylo hotovo. Bude velmi zajímavé sledovat, jak se tento koncept promítne do chystané ISO 9001:2026 v kapitole „6.3 Plánování změn“.

S tím úzce souvisí i (3.3.9) Intervence / Intervention – cílený a vědomý zásah managementu, který má rozbít staré, nefunkční návyky. Když vedení vidí, že se lidé vrací k původním zlozvykům, nemůže jen dál psát maily. Musí provést intervenci – například krizový workshop, změnu komunikačních kanálů nebo dočasné nasazení mentorů přímo na pracoviště.

Pokud firma prochází transformací, potřebuje pomocí matice změn mapovat rizika odporu k novým procesům a vědět, kdy a jak provést správnou intervenci, aby se chování lidí reálně posunulo.

• Jak se na tyto nové koncepty díváte vy?
• Používáte již matici změn nebo předstihové indikátory ve vaší praxi, nebo je to pro vás zcela nová agenda?

ISO9000 #ManagementKvality #QMS #ISO9001 #Management Kvality #KvalitaVPraxi #FiremnaKultura #RizeniZmen