1 Úvod
1.1 Hlavné kroky projektu zavedenie BSC
1.1.1 Postup pri implementácií vo firme
2 Praktická ukážka na Trenčianskej univerzite Alexandra Dubčeka v Trenčíne fakulta mechatroniky
2.1 Poslanie, cieľ, vízia
2.1.1 Poslanie TnUAD
2.1.2 Cieľ
2.1.3 Vízia
2.1.4 Zákazníci FM TnUAD
2.2 SWOT analýza FM TnUAD
2.2.1 Silné stránky (Strengths)
2.2.2 Slabé stránky (Weaknesses
2.2.3 Prilezitosti (opportunities)
2.2.4 Ohrozenia (Threats)
2.3 Zacatie s BSC
2.3.1 Logika BSC
2.3.2 Perspektivy
2.4 Vzajomne vztahy medzi strategickymi cielmi a internymi procesmi
2.4.1 Príklad BSC na úrovni FM
2.4.2 Príklad BSC na úrovni vyučujúci
2.4.3 Príklad konkrétnej BSC karty
2.4.4 Príklad vyhodnotenia konkrétneho ukazovateľa
2.5 Vyhodnotenie

Súbory na stiahnutie
Článok vo formáte pdf (411 kB)
Seminárka BSC aplikované na Trenčiansku univerzitu fakulta mechatroniky (379 kB) (trochu podrobnejšie rozpracované)

1. Úvod

Táto práca vznikla ako súčasť seminárnej práce č.5 a 6 z predmetu „Strategický manažment“. Snažil som sa teóriu zredukovať na čo najmenšiu veľkosť (malo by to byť okolo 15% z pôvodnej teórie)

Metóda Balanced Scorecard (BSC, „bilančná kartička“) bola uvedená ako nový prevratný systém merania výkonnosti v januári 1992 článkom v Harvard Business Review Robertom S. Kaplanom a David P. Norton [1].
Metrika BSC sa používa na to, aby sa jasnejšie definovali strategické predstavy ako rast, spokojnosť zákazníka a kvalita. Kartička (scorecard) s presným popisom podnikovej stratégie potom slúži ako organizačný rámec pre manažérske rozhodnutia. Základnou myšlienkou BSC je sústrediť pozornosť podniku na metriku, ktorá je dôležitá zo strategického hľadiska. Aby sa vyhlo koncentrácii na krátkodobé ukazovatele, BSC využíva metriku z oblastí ako:

• zákazník
• interné procesy
• perspektíva učenia sa a rastu
• finančná perspektíva [1]

BSC súčasne zachytáva vzájomné vzťahy medzi faktormi, ktoré zodpovedajú za konečný výsledok. Každý želateľný výsledok sa kvantifikuje, teda popisuje pomocou kontrolovateľnej metriky [1].

1. Finančná perspektíva: vymedzuje činnosť organizácie z hľadiska finančných ukazovateľov, ako sú zisk, cash flow, ROI, EVA a pod. Zameriava sa na to, ako sa podnik má pozicionovať, ak chce byť atraktívny pre investorov i majiteľov. Pre ziskovo orientovanú organizáciu je toto aspoň v teórii hlavným dôvodom existencie podniku
2. Zákaznícka perspektíva: definuje, čo je významné z hľadiska zákazníkov. Základnými ukazovateľmi sú predovšetkým funkčnosť produktu, cena, rýchlosť dodávky, kvalita, služby, spokojnosť zákazníka a pod. Aby podnik dosiahol finančné ciele, musí poskytovať zákazníkovi nejakú hodnotu, za ktorú je zákazník ochotný zaplatiť toľko, koľko podnik potrebuje. Preto sa zákaznícka dimenzia BSC sústreďuje na to, ako pozicionovať produkty podniku tak, aby sa dosahovala táto vnímaná hodnota
3. Perspektíva interných podnikových procesov stanovuje tie kritické procesy, ktoré zaručujú spokojnosť zákazníkov. Sústreďuje sa na hodnotenie a meranie efektívnosti podnikových procesov
4. Perspektíva učenia sa a rastu (niekedy označovaná ako perspektíva potenciálov) charakterizuje, aké vlastnosti by mal mať podnik, aby dokázal trvalo napĺňať víziu a strategické ciele a tiež sa úspešne zdokonaľovala prispôsobovala zmenám na všetkých svojich úrovniach. Ak chce podnik v svojich procesoch vynikať, musí si vytvoriť potrebnú infraštruktúru a ľudský kapitál, ktorý ich bude zabezpečovať. Tým sa zapodieva dimenzia učenia a rastu [1], [2].

Ilustratívny príklad [1]:

• Tradičným meradlom v podniku je zisk.
• Jedným z faktorov podporujúcich zisk sú opakované nákupy existujúcich zákazníkov. Analýza môže ukázať, že zákazníci by si kupovali naše produkty častejšie a viac, keby podnik dokázal garantovať vysokú kvalitu a rýchle vybavenie zákaziek.
• Možno to dosiahnuť napr. zavedením programu Six Sigma a zjednodušením procesu. Najbližší krok je nájsť vhodné meradlá, podľa ktorých budeme vedieť povedať, či podnik skutočne dosahuje vytýčené ciele. Tieto meradlá sa sledujú s istou frekvenciou, napr. mesačne alebo štvrťročne.
• Náš príklad nám dáva napr. finančné meradlo (zisky), zákaznícke meradlo (opakované a rozšírené nákupy zo strany existujúcich zákazníkov), meradlo interných procesov (zlepšenie kvality a skrátenie cyklu dodávky), meradlá pre učenie a rast (povedzme, že počet robotníkov kvalifikovaných pre metódy Six Sigma a procesného redizajnu).
• Takto BSC pomáha aj dať do priamej a veľmi konkrétnej súvislosti tréning a rozvoj ľudských zdrojov s celkovými cieľmi podniku.

BSC je strategický nástroj riadenia:

• stanovuje ciele
• zameriava úsilie na dosiahnutie týchto cieľov
• meria dosiahnuté výsledky [1]

V organizáciách sa BSC používa na všetkých úrovniach riadenia. Existujú „bilančné kartičky“:

• celopodnikové
• oddelení
• jednotlivcov [1]

1.1 Hlavné kroky projektu zavedenie BSC

Pri zahájení projektu môže byť vytvorený prípravný tým, ktorý si musí urobiť jasno v nasledujúcich otázkach:

1. Ako sa pracuje so zákazníkom a ďalšími kľúčovými zainteresovanými stranami?
2. Aké iné metodiky už používame? Uplatňuje sa nejaké riadenie kvality a výkonnosti?
3. Má organizácia jasno v procesoch? Má nájdené kľúčové procesy, je organizácia procesne riadená?
4. Porovnáva sa s inými (benchmarking alebo benchlearning)?
5. Ako je vybudovaný systém riadenia, aká je jeho štruktúra a dokumenty?
6. Je k depozícií výročná správa organizácie a ďalšie dôležité výsledky?
7. Aké má organizácia hlavné ciele k zákazníkom, alebo spoločnosti, v oblasti financií, procesov, výkonnosti a učenia sa? Doručuje sa aby ciele boli „SMART“:
   • S – Specific: špecifikované, pretne stanovené v tom, čoho sa má dosiahnuť,
   • M – Measurable: merateľné s kvantifikovanými parametrami
   • A – Achievable: dosiahnuteľné
   • R – Realistic: realistické, sú k dispozícií potrebné zdroje?
   • T – Timed: ohraničené v rámci zvládnuteľného načasovania [3]

1.1.1 Postup pri implementácií vo firme

Pred začatím implementácie je treba formulovať víziu a stratégiu. Problémom v podnikoch je často absencia vízie a stratégie. Vízia je v pojatí BSC „vysnená“ budúcnosť pozície či stav podniku. [3]:

1. Múdro formulovaná, krátka a zapamätateľná vízia je prvým predpokladom pre tvorbu BSC – ďalším krokom je skúmanie súčasného stavu. Je potrebné zistiť, kde vlastne podnik je a koľko mu chýba k dosiahnutiu, želaného stavu vízie
2. Druhým krokom je voľba vhodnej stratégie – možno voliť medzi stratégiou nízkych cien či nákladov, prípadne exkluzivity, stratégie inovačnej alebo sa zamerať napr. na určitú vekovú skupinu zákazníkov
3. Tvorba strategickej mapy – zmyslom strategickej mapy je symbolicky vyjadrenie úvah, ktoré nás viedli k výberu stratégie
4. Ďalším krokom je odvodenie stratégie jednotlivých podriadených útvarov od strategickej mapy – kaskádovanie znamená priradenie (či prevzatie zodpovedností) za jednotlivé prvky stratégie jednotlivými podriadenými útvarmi

K hlavným krokom projektu zavedenie BSC patrí:

1. Rozhodnutie o zavedení BSC, stanovenie rozsahu zavedenia, naplánovanie postupu zavádzania a vytvorenie pre to podmienok
2. Prevedenie revízií všetkých strategických dokumentov a potrebných analýz (napr. SWOT, finančná analýza atď.)
3. Zostavenie strategickej mapy
4. Zostavenie vyváženého súboru meradiel pre jednotlivé témy strategickej mapy
5. Navrhnutie súboru meradiel vrátane metodiky merania a cieľových hodnôt na potrebnej úrovni – dosiahnutie konsenzu (prediskutovanie/prehodnotenie so zainteresovanými).
6. Prenesenie meradiel na nižšie úrovne riadenia, každý útvar i jednotlivec musí poznať svoj podiel, ktorým jeho práca prispieva ku stratégií
7. Zahájenie meraní a pravidelné vyhodnocovanie výsledkov. Používanie vizuálizácie a tímovej práce. Orientovanie organizácie na dosiahnutie výsledkov
8. Prepojenie BSC s odmeňovaním
9. Stanovenie plánu opatrení, akčné plány a projekty k siahnutiu cieľov a previesť ich
10. Vyhodnotiť výsledky (došlo ku zlepšeniu?) previesť potrebné úpravy a zmeny, zlepšovať (zopakovanie celého cyklu) [3].

2 Praktická ukážka na Trenčianskej univerzite Alexandra Dubčeka v Trenčíne fakulta mechatroniky (FM)

Praktickú realizáciu BSC som spolu so spoluautormi Eva Zdútová Šťastná, Miloš Kebísek a Lukáš Kukuč realizovali na Trenčiansku univerzitu Alexandra Dubčeka (TnUAD) fakulta mechatroniky (FM).

Praktická ukážka je iba čiastočná podrobnejší dokument je možno stiahnuť na Seminárka BSC aplikované na Trenčiansku univerzitu fakulta mechatroniky (379 kB)

2.1 Poslanie, cieľ, vízia

2.1.1 Poslanie TnUAD

Hlavnou úlohou TnUAD pri napĺňaní jej poslania je poskytovanie vysokoškolského vzdelávania a tvorivé vedecké bádanie [5].

2.1.2 Cieľ

Hlavným cieľom je zabezpečovať napĺňanie poslania a funkcií FM TnUAD s maximálnym využívaním jej silných stránok a príležitostí a odstraňovaním (potláčaním) jej slabých stránok a ohrození [5].

2.1.3 Vízia

Strategickým cieľom (víziou) je vybudovať výskumnú univerzitu v zmysle § 2 ods. 16 zákona o VŠ, ktorá dosahuje vynikajúce výsledky v oblasti vedy a techniky, ako aj pri uskutočňovaní študijných programov tretieho stupňa [5].

2.1.4 Zákazníci FM TnUAD

Za zákazníkov univerzity možno považovať nasledujúce skupiny zákazníkov:

• – študenti
• – zamestnávatelia študentov (firmy)
• zamestnanci (vedecko-výskumný pracovníci, vyučujúci…)

2.2 SWOT analýza FM TnUAD>

(podrobnejšie o metóde SWOT sa budem venovať v inom článku)

2.2.1 Silné stránky Strengths)

• záujem študentov o vzdelanie na TnUAD [5]
• dobré uplatnenie absolventov univerzity na trhu práce [5]
• relatívne nízke náklady na štúdium
• internát blízko školy
• praktické skúsenosti pedagógov
• …

2.2.2 Slabé stránky (Weaknesses)

• krátka história univerzity
• nevyhovujúca MHD (nedostatok financií na školský autobus)
• zlý rozvrh – veľa medzier v rozvrhu- vyučovanie do večera
• nedostatok literatúry (skriptá, knihy) ku skúške (školské knižnice s malou kapacitou kníh)
• nie je študovňa – miestnosť kde by študenti mohli stráviť čas medzi jednotlivými cvičeniami
• …

2.2.3 Príležitosti (Opportunities)

• V blízkom okolí nízka koncentrácia VŠ inštitúcií
• požadovať nižšie poplatky ako ostatné vysoké školy a prilákať tak študentov
• zviditeľniť školu účasťou na rôznych projektoch, študentských súťažiach, či iných podujatiach
• prísľub zamestnania pre absolventov
• …

2.2.4 Ohrozenia Threats)

• nízke hodnotenia v ranking a ratingu nezávislou agentúrou ARRA
• masívny nárast počtu novozaložených vysokoškolských inštitúcií a s tým súvisiaci vznik vysokoškolského trhu s viacerými konkurentmi a to aj súkromných vysokých škôl a menším počtom klientov [6]
• nízka úroveň financovania vysokoškolského štúdia v porovnaní s úrovňou financovania bežnou v západnej Európe a jej klesajúca tendencia [6]
• zlé meno školy (ohováranie školy medzi ľuďmi, ale aj v médiách, nedôvera absolventov voči absolventov)
• odlákanie študentov inými vysokými školami
• …

2.3 Začatie s BSC

2.3.1 Logika BSC

Na základe literatúry [4] sme sa rozhodli upraviť logiku BSC nasledovne:

1. Perspektíva učenia sa a rastu
   ↓   Čo všetko je potrebné sa naučiť a inovovať aby sa všetko zvládlo?
2. Perspektíva interných procesov
   ↓   Akými procesmi sa zaistí dosiahnutie cieľov?
3. Finančná perspektíva
   ↓   Aké zdroje je potrebné zaistiť k dosiahnutiu cieľov?
4. Zákaznícka perspektíva
   Vieme čo chcú naši zákazníci? Čo je potrebné urobiť, aby sa dosiahli ciele
   a uspokojili zákazníci? [4]

2.3.2 Perspektívy

Zákaznícka perspektíva

• podpora práce pri vedeckých činnostiach
• podpora profesionálneho rastu študentov
• zlepšovanie Good-will FM TnUAD ako vedecko-výskumnej fakulty
• zvýšenie spokojnosti zákazníkov fakulty

Finančná perspektíva

• zníženie dlhu fakulty
• zvýšenie príjmu z finančných zdrojov
• zlepšenie správy financií fakulty

Perspektíva interných procesov

• tvorba adekvátneho rozvrhu
• úprava učebných osnov
• vybavenie učebni

Učenie sa a rast

• výber kvalitných učiteľov
• zvyšovanie kvalifikácie učiteľov
• efektívne využívanie odborných kapacít
• vytvorenie motivačných programov

Obr. 1 Strategická mapa

2.4Vzájomné vzťahy medzi strategickými cieľmi a internými procesmi

Jednotlivé procesy v Tab. 2 sú rozdeľované podľa toho či sú to manažérske (MP), hlavné (HP), vedľajšie (VP), alebo podporné (PP) procesy.
Manažérske procesy – procesy obsahujúce činnosti a aktivity, ktorými vlastník procesov alebo organizácie reguluje a riadi všetky vnútorné procesy tak, aby ich činnosti zodpovedali strategickým cieľom vlastníka. [7]
Hlavné procesy – napĺňajú základné strategické smerovanie organizácie a jeho výstupy sú určené externým zákazníkom. [7]
Vedľajšie procesy – sú určené externému zákazníkovi, ale z hľadiska strategického smerovanie jeho výsledky možno definovať ako vedľajší produkt, ktorý vzniká ako dôsledok charakteru hlavného procesu.
Podporné procesy – na rozdiel od hlavného procesu je zákazníkom vo vnútri organizácie a vo väčšine prípadov predstavuje jednotlivé funkčné procesy, ktoré sú nevyhnutné pre uskutočňovanie hlavných procesov

2.4.1Príklad BSC na úrovni FM

2.4.2 Príklad BSC na úrovni vyučujúci

Ďalším bodom pri zavádzaní BSC je kaskádovanie BSC na nižšie úrovne. V Tab. 5 je znázornený príklad časti BSC tzv. „osobnej scorecardy“ (výkonnosti a kvalitatívnych parametrov) na úrovni vyučujúci – perspektíva učenie a rast. Táto tabuľka na ľavej strane je rovnaká ako bola BSC na úrovni FM, ale na pravej strane sú iné meradla.

2.4.3 Príklad konkrétnej BSC karty

Perspektíva: Vybudovanie výskumnej univerzity
Strategická téma: 7. Zvýšenie príjmov z finančných zdrojov,
Meradlo: 7.1 Získané dotácie a granty
Názov indikátora: finančné ukazovatele príjmov z dotácií a grantov

Správca meradla za FM [4]:
Hodnota v roku 2004:                    47,5 tis. Sk
Plánovaná hodnota na rok 2004:  53 tis. Sk

Hodnota v roku 2005:                     17,5 tis. Sk
Plánovaná hodnota na rok 2005:   54

Hodnota v roku 2006:
Plánovaná hodnota na rok 2006:    56
Cieľová hodnota v roku 2013:         80 tis. Sk

Popis meradla:
Toto meradlo sa vyhodnocuje každoročne od roku 2004 aj agentúrou ARRA. Od tohto roka sa začalo aj evidovanie tohto ukazovateľa. Indikátor je daný súčtom všetkých grantových prostriedkov z verejných zdrojov, ktoré sú udeľované nezávislou odbornou komisiou. Ide o mieru schopnosti fakulty získavať zdroje na svoju hlavnú činnosť vlastným úsilím v konkurencii s inými. [4]

Meradlo ovplyvňuje:
Vedecký potenciál a pripravenosť FM na vedecké projekty
Výpočet meradla:
Meradlo sa určí sumou všetkých finančných príjmov z dotácií a grantov.

2.4.4 Príklad vyhodnotenia konkrétneho ukazovateľa

2.5 Vyhodnotenie

S Tab. 6 vyplýva že výkonnosť v rámci perspektívy „učenia a rastu“ je 51 %.

---

Použitá literatúra

[1] Balanced Scorecard – metóda merania výkonnosti, Ibis partner s.r.o., (citované dňa 12.11.2007), [on-line] , dostupné na internete <http://www.ibispartner.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=235&Itemid=7>
[2] MATEIDES Alexander a kolektív, Manažérstvo kvality – história, koncepty, metódy; ISBN 80-8057-656-4, vydal Miroslav Mračko, 2006, s.319
[3] HUŠEK Zdeněk, ŠOUSTA Marek, PŮČEK Milan; Aplikace metódy Balanced Scorecard (BSC) ve veřeném sektoru, Národní informační stredisko pro podporu jakosti, Praha 2006; [on-line], (citované dňa 12.11.2007), dostupné na interente <http://www.npj.cz/publikace_get.asp?id_14=100> s.31-32,39-59,118-122, 132
[4] HUŠEK Z., ŠOUSTA M., PŮČEK M.; Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006; [on-line], (citované dňa 12.11.2007), dostupné na interente <http://www.npj.cz/publikace_get.asp?id_14=100> s.42
[5] Dlhodobý zámer TnUAD, Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne, máj 2005 Trenčín, [on-line], [citované dňa 14.10.2007], dostupné na internete <http://www.tnuni.sk/fileadmin/obsah_stranky/informacie_o/dolezitych_dokumentoch/dlhodoby_zamer_tnuad.pdf>, s.6-7,
[6] SWOT analýza Trnavskej univerzity v Trnave, 30.4-1.5.2007, [on-line], [citované dňa 11.10.2007], dostupné na internete <http://www.truni.sk/medium.php?id=356>
[7] BOROVSKÝ J., Manažment zmien – cesta k rastu konkurencieschopnosti, EUROUNION, Bratislava 2005, ISBN 80-88984-66-1, s.112